『2023 WORLD BASEBALL CLASSIC™』から見えたこと

　WBCで日本中が盛り上がりましたが、その話題の前に・・・
　2月17日、宇宙航空研究開発機構 (JAXA) と三菱重工業が日本の次期基幹ロケットとして開発中のH3ロケットの打ち上げが、直前で中止となったことは記憶に新しいと思います。不具合箇所を修正して3月7日に再打ち上げに臨みましたが、今度は2段目ロケットが点火せず失敗に終わりました。さて、2月17日の打ち上げ中止後の記者会見で「打ち上げ失敗」なのか「打ち上げ中止（中断）」なのかのやり取りが話題となりました。ま、多くの人は「どちらだっていいじゃん」なのですが、情報を正しく伝えようとする記者と、科学的根拠で説明したい技術者にとっては重要な論点だったのだと思います。ここを曖昧にすると派生的にいろいろなことが誤解や間違った真実になりかねません。この会見でのやり取りやその後のネットでのさまざまな発言を見ていて感じたことは、それぞれの主張は正しいのですが、論者の視点が必ずしも一致していなかったことです。「失敗」とは何か？広辞苑（第７版）によると『失敗：やってみたが、うまくいかないこと。しそこなうこと。やりそこない。しくじり。』とあります。要は目的が達成されない状況です。先ほど「論者の視点」と書きましたが、「視点≒目的設定」ということです。おそらく記者の視点（目的設定）は、「H3ロケットが打ち上がり搭載されている衛星（だいち3号（ALOS-3））を所定の軌道に投入すること」だったと思います。この視点では、H3ロケットは理由が何であれ、打ち上がらずに衛星を軌道に投入するという目的を達成できなかったのですから「失敗」ということになります。これは正しいでしょう。ではJAXAを始めとする技術者側の視点はどうだったのか。「ロケットは打ち上げの過程で何か不具合が発生したら（発見されたら）"安全に停止"するように設計していて、今回はこれが機能したので"安全に停止"することが出来た」ということになります。ここで"安全に停止"とは「ロケット本体や搭載している衛星を壊すことなく、再打ち上げ可能な状態で停止する」ということで、もともとの設計機能のひとつが正しく働いたことになります（いわゆるフェールセーフ機能）。"安全に停止"できた結果、3月7日に再打ち上げが可能だったわけです。これも正しいです。ならば両方の視点を包含した状況説明にすれば唯一無二の正解に近づけるのでしょうか？これも却ってやっかいなことになりかねません。①「衛星の軌道投入は失敗したけれど、打ち上げ直前に不具合を検知して安全に停止出来た。」と②「打ち上げ直前に不具合を検知して安全に停止できたけれど、衛星の軌道投入は失敗した。」。両方の視点を組み込んだ二つの文章。順番が異なるだけですが受け取る印象はかなり異なりませんか？人は文章から得られる"印象"で情報を判断しがちです。①だけを読んだ人は「よかった」的な印象を持ち、②だけを読んだ人は「だめじゃん」的な印象を持つでしょう。（ユニクロの柳井さんが昔「ユニクロの印象が『安いけれど品質は良いよね』が定着したことは残念で、『品質は良いけれど安いよね』と言われたい」と話していたことを思い出します）。
　では、3月7日の再打ち上げはどうか？これは関係者全員が「失敗」という言葉で共通です。しかし、衛星を軌道に投入出来なかったという視点と打ち上げ過程での不具合により"安全に停止"することが出来なかったという視点が混在してはいます。しかし共に「失敗」という言葉が使えるので「だれも問題としない」というより「だれも気付かない」だけなのでしょう。ちょうど１年前に書いたコラムで「事実」と「真実」について触れました（第45回「事実」は一つだけれど「真実」は人の数だけある　― 正しく情報と付き合うために ―）。今回の2月17日のH3ロケットの場合は「打ち上げ直前で補助ロケットに点火しなかった」という一つの「事実」と、「衛星（だいち３号(ALOS-3)）を地球周回軌道に投入することに失敗した」、「打ち上げプロセスの不具合に対し"安全に停止"することに成功した」という二つの「真実」が存在したことになります。「真実」は争っても唯一無為の結果は導出できないことの例だったのだと思います。ともあれ、原因究明と対策が速やかに進み、早期の成功を期待したいと思います。

　さて、『2023 WORLD BASEBALL CLASSIC™』は3月22日（日本時間）に、日本の優勝で幕を閉じました。このコラムを書いているのが3月29日、約1週間経ちましたが、テレビのワイドショー的な番組ではまだホットな話題です。ただ、内容は当初の試合そのものを振り返るものから、最近では舞台裏的な内容に変わってきています。その中で栗山監督の采配や指導方法などに注目している内容が多く見られます。この状況、既視感があります。昨年11月から12月にかけて行われた『2022サッカー ワールドカップ カタール大会』、日本代表はドイツとイタリアを破って予選E組をトップ通過し、世界から驚きと賞賛を得たことはみなさんも記憶に新しいことでしょう。その時の状況が重なります。ワールドカップの時も、最初は「三笘の1ミリ」などプレーそのものに注目が集まっていました。VAR（ビデオアシスタントレフェリー）を通してジャッジの公平性をIT（デジタル）が担保していることも広く知られるようになった機会でもありました。決勝リーグ敗退から1週間ぐらい経ってからは舞台裏的内容が多くなり、特に森保監督の采配や指導方法に注目が集まりました。WBC日本チームの白井ヘッドコーチは、栗山監督のスタンスを簡潔に表現すると「信じて、まかせて、感謝する」と語っていました。印象的ですね。このスタンスは今変化しようとしているビジネスの現場や組織の中でも大いに参考となる（このスタンスを取り入れなければならないという意味ではなく・・・）のではないでしょうか。
　野球やサッカーなどチームスポーツのフィールドも変化してきたように感じます。元々スポーツ競技は「個人競技」と「団体競技」とに分けられ、日本は「団体競技はそこそこ勝てるけれど個人競技はなかなか結果が出せない」と言われてきた歴史があります。昔はグローバルで日本人が体力などのフィジカル面で劣勢だったこともあり、個人ではなく団体＝「組織力」で強さを発揮する「団体競技」に活路を見出していました。ここで「組織力」は「チームワークの良さ」だけではありません。「チームワーク」も必要な要素ではありますが、「組織力」は「監督の采配の正確な実行」を選手やコーチがきっちり連携して実現する要素として捉えています。この時の「団体競技」でのチームの強さは、多くの国では個力（個々人の能力）の総和でした。その個力がものすごく高いので、単純な足し算でもチーム力はかなり高くなりました（個力の高さにはチームプレーに必要な要素も当然含まれていました）。しかし日本の考え方は、個力が（比較として）必ずしも高くないので、その能力の総和だけではなくシナジー（相乗効果）による能力を「組織力」で創出し、それを磨くことで他の国と互角の戦いをしていくというものでした。ある意味RPGゲームでよく設定されている「連携技」のようなものです。しかしこれが通用していた時代は長くは続きませんでした。いろいろな要素が絡んでいますが、大きかったのは他の国も日本が実現したシナジー力を真似できたことでしょう。真似出来れば元々の個力が高いので、日本をあっと言う間に引き離すことが出来ます。当初日本は、さらに新しいシナジー力で新しい"技"を繰り出せましたが、やはり限界はあります。すると必然的に個力を高めることの重要性が認識され始め、日本人の体力そのものも向上してきたことも相俟って日本のスポーツ界に大きな変革が訪れました。現在、サッカーでは多くの若い選手がヨーロッパでプレーしています。野球もアメリカで活躍しています。さらにバレーもヨーロッパのチームで活躍しています。こういう環境で成長している選手が今の日本のナショナルチームに招集されています。個力が高くなりました。すると従来の「組織力」を前面に押し出したやり方では却ってチーム力の低下を招く恐れが出てきます。「組織力」は、個力がベースではなく、組織として必要とされるさまざまな能力に個々人が合わせる形となります。組織で求めるやり方が個力を最大限発揮出来るやり方であるとは限らないので、各々の個力が最大限発揮できるかは不確実となります。この辺が「国を背負う」という感覚の変化にも繋がっているのかもしれません。

　さて、IT業界に限らず日本では働き方の見直しがさまざまな形で進んでいます。その端的な取り組みがジョブ型の導入でしょう。背景として「経営・ビジネス環境の"予測できない変化"」が当然となったことが挙げられます。この傾向は10年前くらいからすでに起こってきていて、多くの組織で「自律型人財」の必要性が盛んに議論されてきました。特に日本ではきっちりとその組織の強みを組み込んだ業務プロセスを確立し、そのプロセスを確実に熟せる人財の育成に力を注いできました。この日本式のやり方が「高品質・低廉なものづくり」といった日本の強みを作り出してきたといっても過言ではないでしょう。しかし、このやり方は事前に"強みの素"をプロセスに組み込む必要があります。すなわち「経営・ビジネス環境の"予測できる変化"」の時代は「事前」が存在したので機能させることが出来ましたが、「経営・ビジネス環境の"予測できない変化"」の時代はそもそも「事前」が存在しないので、「想定外」という氾濫状態に陥ってしまいます。以前のコラムでも触れましたが「組織力」ベースの日本の強みを持続させるために、グローバルでは開発費や開発期間を抑えることが出来るパッケージプログラム導入が主流であったにもかかわらず、日本では各社（組織）が個別（独自）にプログラム開発を行うという日本独自なやり方が定着しました。
　先述のスポーツ界の話と照らし合わせてみると、その組織の強みを組み込んだ業務プロセスが「組織力」の源泉でありシナジー力です。組織に属する各々の人財が、組織内の決められた役割を振られ業務プロセスをきちんと実行することで『組織として必要とされるさまざまな能力に個々人が合わせる』ことの実現につながっていました。ところがビジネスの世界でも「組織力」（シナジー力）に頼るやり方の限界が見えてきました。ならば個力を高めるしかない。ジョブ型やリスキリング、ポートフォリオ採用・・・さまざまな取り組みが注目され取り入れられてきています。この変革を成功させるためには多々要件がありますが、ベースとして避けて通れないのが人財マネジメントの変革でしょう。特にリーダーの振る舞いをどう変えるのか、最も難しく、最も大切な要素であることは間違いありません。なぜ難しいのか？　日本では今まで求められてこなかったことをやらなければならない、すなわち「正解を探して実行する」のではなく「答えを作りながら実行する」ことを求められている難しさです。改善・改良ではなく新たな取り組みなのでやっかいです。でもやらなければならない。本来は「人財マネジメントに関わるリスキリング」がもっと話題になっていなければならないはずです。こんな問題意識を持ってWBCを振り返ると、「答えを作る」ためのヒントが結構あったように感じます。
　今回のWBC日本チームは、キャプテンを決めませんでした。その心は招集した選手はみな一流なので、キャプテンがいなくても自らやるべき事を考えてしっかりやれる（自律的行動が出来る）はずだ、という信頼感だったようです。実際これが機能していたように感じます。ダルビッシュ選手が大リーグ所属選手として唯一キャンプ初日から参加して、若手に技術面や精神面でのサポートや、食事会を開催してチームワーク作りなどを積極的に行っていて、実質キャプテン的な役割を果たしていました。しかし、ダルビッシュ選手はおそらくキャプテンの役割を果たそうとしていたのではなく、大リーグでの長年の経験やチーム内最年長という立ち位置などを踏まえ、自らの役割を考えた結果を実行していただけで、それがたまたまキャプテン的な行動に見えていただけなんだと思います。まさに栗山監督が思い描いた形そのものでしょう。このダルビッシュ選手の行動で「すごい！」と思ったことは、若手投手に自分の知識や技術を教えるだけでなく、ダルビッシュ選手も若手から教わっていたことです。組織で年配の人が若年の人に教えを請うことは、結構ハードルが高いのではないでしょうか。年配者として知らないことがあることの恥ずかしさやプライドが、ハードルを高くしています。これは年齢だけでなく上位者と下位者の関係でも同様でしょう。個力を高めるということはみな同じになるということではなく、一人ひとりが異なる能力を持っているからこそ総和として幅広い力となります。従って年齢や経験年数などに関係なく、自分にはない知識や技術を他の人が持っていることが当たり前となります。それを互いに教え合うことは個力を確立しているプロフェッショナルとして当然の姿なんだということを教えてくれています。
　前述の白井ヘッドコーチが栗山監督のスタンスを簡潔に表現した「信じて、まかせて、感謝する」。ダルビッシュ選手の例だけでなくさまざまな場面で「信じて、まかせて」が大きな効果に繋がっていたことは、多くの人が実感すると思います。もうひとつの「感謝する」、これが「すごい！」。　「褒める」ではなく「感謝する」です。ビジネスの世界でも「信じて」「まかせて」はよく言われることです。そして最後は「褒める」これが大切なんだ、ということもよく言われていることです。しかし、「褒める」というのは上位者が下位者に対して使うことが前提となります。ある意味「上から目線」です。「感謝する」は、上位者と下位者のような関係が前提ではなく、対等な関係を感じさせます。「やるべき事をやってくれて感謝する」という視点だけでなく、「自分では出来ないことをやってくれて感謝する」的な視点も感じられます。栗山監督から見れば、選手たちは全員自分（栗山監督）には出来ないことが出来るプロフェッショナルです。自分では出来ないことをやってくれる人には「褒める」ではなく「感謝する」方が似合います。先ほどのダルビッシュ選手の「若手から教えてもらう」ということ同様に、プロフェッショナルの集まりの基本的スタンスとしてとても大切な気がします。

　もうひとつ「個力の総和」を機能させるために重要なことは、明確な目的の共有です。「組織力」前提では、求める役割そのものに目的が染みこんでいる場合が多いのですが、「個力の総和」前提では、各人が個力の発揮の方向性を一致させるための目的が必要となります。WBCを始めとしてスポーツの場合は明快です。勝つことです。ただ同じ勝つでも「世界一となる」なのか「予選突破」なのかで異なります。今回栗山監督は一貫して「世界一になる」と言い続けてきました。さらに「"出来ること"ではなく"やること（やりたいこと）"を目的にする」とも言っていました。この明確さが安心した個力の発揮を促していたように思います。ビジネスの世界でもビジョンなどの重要性は定着してきていますが、まだまだ「組織力」前提の曖昧さがあるような気がします。「個力の総和」前提の明確さが必要となります。これは結構難しいのですが、新しいマネジメントの重要な要素のひとつであることは間違いないでしょう。
　個力を磨くためにも各人の明確な目標設定が大切だと感じます。大谷選手は高校1年生のときにマンダラチャート（マンダラート）を使って『将来目標達成シート』を作成し、『27歳でWBC日本代表入り＆MVP獲得』と書いたそうです（ちなみに大谷選手は今年28歳です。このシートでは28歳で長男誕生とありますが、こちらの目標への足取りはゆっくりのようです）。このような逸話は水泳の北島康介さんや将棋の藤井六冠など偉業を達成した多くの人で聞くことが出来ます。人財育成の世界では「Will」「Can」「Must」の関係を用いて説明されることが多くあります。「組織力」が求められる環境では「Must」⇒「Can」が主軸でした。このため如何に「Must」を理解・納得させるか、ここに「Will」をどのように活用するかが問われてきました。しかし個力を磨くということは、基本的に主役は自分自身です。「育成される」ではなく「成長する」。すると「Will」⇒「Can」が主軸となります。「Must」は「Will」の補足的な役割となります。さらに、「Will」を「意志」と捉えるならば、「Will」だけではうまくいかない可能性があります。「意志」とか「意識」は、場合によっては「やらされ感」的な感覚もあり、人は「やらされ感」が少しでもあると熱意を失いがちです。「やるべきこと」「やらねばならいこと」ではなく「やりたいこと」を如何にして設定できるか。　必要なのは「Will」ではなく「Wants」なのでしょう。先述の偉業を達成してきている人たちの子どもの頃の目標。子どもですから「やるべきこと」や「やらねばならないこと」は書きません。純粋に「やりたいこと」「なりたいこと」を書いたのだと思います。「Wants」⇒（「Will」→「Must」）⇒「Can」、「Wants」がしっかりしている中で「Will」「Must」を明確にしていくことが、卓越した「Can」の進化につながるのだと思います。
　ビジネス領域でも動機付けを「Must」から「Will」に変化させようとしていますが、「Will」ではなく「Wants」の醸成に目を向けることも大切だと思います。先述の「褒める」と「感謝する」。「Must」や「Will」が起点の場合は「褒める」でもおかしくありませんが、「Wants」が起点の場合は「褒める」は違和感があります。「感謝する」の本質がここにあるようにも思えます。「Wants」を起点とするためには、組織内の人財育成や採用などビジネスの現場の改革だけではなく、学校教育やさまざまな社会制度・社会認識などの改革も含めた日本全体を巻き込んだ立体的な取り組みも必要となります。

　「組織力」から「個力」への転換。日本に課せられた大きな課題であることを、WBCが気付かせてくれました。

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